赛沃学院

当活力曲线遭遇“水土不服”

您很早就开始倡导一种叫做“差别化管理“的管理方式—提升公司里20%表现最为优秀的员工,培养70%的中间员工,辞退剩下10%的垫底的员工。可是,怎么把您这个方法用在瑞典呢?要知道,在瑞典,要开除一个表现很差的员工简直太困难了。

—瑞典哥德堡读者

你说的是瑞典,不过在其他的几十个国家,也有人问我们这个问题。这些国家包括德国、日本和墨西哥,等等。甚至在劳动法相对比较宽松的美国,也有人提出过这个问题。美国读者提出的问题是:“我怎么在我的公司里实行差别化管理?我们从来没有辞退过一个人—我们不能辞退员工。”

这根本不是事实。在哪里都可以实行差别化管理,只要方法正确。在开始的时候,总会有人反映这种制度不适合他们的文化,但是,随着时间的推移,他们就会意识到差别化管理的积极作用:它不但能帮助员工发展他们的事业,还可以改变这场竞争本身,同时,他们还会明白,差别化管理和任何民族性格以及与劳动相关的法律并不矛盾。实际上,恰恰相反。

注意,就像你说的,差别化管理确实可能会引起一些人的不满,因为它要求辞退表现较差的员工。可事情往往是,一旦这个制度被严格实施之后,经理很少开除任何人。这是因为差别化管理要求企业必须通过坦诚、公正的绩效评估来绘制“20%70%10%”的绩效曲线图。在绩效评估过程中,当人们得知自己的绩效得分在最后的10%之列时,他们就会主动付出努力,且往往能够找到更适合自己的工作—没有人愿意给一个组织垫底。

同时,差别化管理对其他两个层次的员工也会带来重要影响。

对于那些表现优秀的员工,他们在精神和钱包两个方面都得到“充实”之后,会更加渴望取得更大的成绩。

对于中间的员工来说,公司将对他们进行培训,帮助他们更好地完成本职工作,尽可能地为他们的成长创造条件。从这个意义上说,差别化管理确实是一个让个人和企业都能获得进步的好办法。

需要注意的是,差别化管理在一些国家比较容易推行,而在另一些国家则比较难。你提到了瑞典法律对辞退员工的限制,很多经理马上可以搬出这个事实作为不实行差别化管理的理由。最近,在斯德哥尔摩逗留的时候,我们听说了很多建立在平等主义基础之上的文化价值标准,而不完全是“20%70%10%”的概念。

即使在这种情况下,当发现差别化管理很可能要经历一个比较困难的文化融合过程的时候,经理们也不要停滞不前。你可以放慢节奏,加大说服力度,对于那些因为与你意见相左而要与你分道扬镳的人,可以多支付他们一些离职金。这样做的好处远远超过付出的成本

在这种情况下,

首先,你要认真进行绩效评估,坚持每年至少进行两次绩效评估。让人们知道他们的绩效排名情况—不要闪烁其辞,不要怕得罪人。让坦率直言成为组织的一个真正的价值标准。

其次,反复强调严格的绩效评估的重要性,因为它是差别化管理的核心。

最后,将所有团队成员都打造成优秀队员,众所周知,拥有优秀队员的球队肯定会赢得比赛。

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