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任何一个人事任命都是一个赌注

德鲁克的理解是,一个企业要具备非常高的绩效能力,就必须做好有关“人”的各项决定——这的确像是个赌注。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策,人事决策不仅会影响到做决策的某些人或某个团队,还会影响到所有的经理和管理者。

20世纪30年代中期,美国福特公司的一台电机发生故障,公司所有的技术人员都未能修好,只好从另一家公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3,听了3,然后要了一架梯子,行细观察了一番,最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线,并写了一行字:“此处线圈多了16圈。”结果,把这16圈线拆除后,电机马上运转正常。

福特很欣赏斯坦门茨的技术,并希望他能到福特公司效力,但遭到了斯坦门茨的拒绝。

他说:“我所在的公司对我很好,我不能见利忘义。”福特说:“那我把你所在的公司买过来。”最后,福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。

作为领导应该明白,任何事业成功都是“人”的结果,特别是在知识经济时代,企业的竞争即是人才的竞争。所以,在选拔人才时一定要慎之又慎。

美国有一家公司,在新主管上任之前,老板总是先送他一个俄罗斯套娃玩具。这种玩具由10个娃娃组成,越往里层套娃越小,当打开到最底层的套娃时,只见里面留有一张纸条,上面写道:“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人,那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是,如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人,那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者,必须重视人才,而不能压制人才,要把重视人才作为第一重要工作

企业要用人,就必然要选人,要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者,并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者,当管理者以此为前提选人时,就可能犯下产重的错误。卓有成效的管理者必然明白,自己不是别人的评判者,不能凭自己的直觉和感悟来员工,必须建立一套考察和测试程序来选人

每个管理者都要清楚,个人的能力总是有限的,不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为,每个人的行事方式和思维习惯都有局限性,容易对人形成偏见,所以,选择符合“口味”的人,可能恰恰就是一种错误决定

由此我们可以看出,在选人上,必须采取谨慎、认真而又细致的态度。一个明智、科学的人事任命可以给公司带来宝贵的人力资源财富。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转,而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。

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