赛沃学院

遵循分配的底层逻辑,尽量达成一致

组织是由若干人或者群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。

什么是企业?企业是一种提供服务和产品,以盈利性为目的的组织。

什么是商业模式?企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。简单理解,商业模式就是企业通过什么途径或者方式赚钱。

什么是价值链?波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。简单理解,价值链就是公司通过一系列活动来创造价值。它包括主要价值活动和辅助价值活动。

组织架构的水平设计,是基于公司的价值链来设计的。

 

以上是OD(组织发展)的部分基本概念和逻辑。

 

    假如一个人卖油条,可能组个夫妻店,一个人制作,一个人卖,包括采购,打扫卫生等工作两个人就够了。但是客户不希望只吃油条,还希望吃馅饼,喝豆浆,和甜沫,这时候就要增加人手。原先卖油条是商业模式,现在卖多个产品也是商业模式。这时候两个人就不够了,

人手就要增加,老板的生意好,口碑好了,可能就会考虑成立两家分店,成立公司,慢慢的就做成当地的一个品牌店。公司架构也越来越复杂。那么请问,这家快餐公司的价值是由给油条和面的员工创造的,还是卖甜沫的员工创造的,还是采购原材料的人创造的?都不是。它是由整个组织所有的人创造的。

    公司只有销售部,能完成公司的价值链吗?不能。项目公司的主价值链一般至少包括销售、售前、售后。销售做商务关系,售前出方案,售后负责项目落地。大的项目还可能包括项目研发或者分包。还有的公司会有项目支持部,参与投标工作,这是主价值活动,统计数据组织会议就属于辅助价值活动。人力的招聘工作属于辅助价值活动,贯穿整个价值链条。培训也属于辅助价值活动,但是不一定在主价值活动的哪个环节导入。其他辅助部门就不讲了。公司的提供产品和服务,一定是所有部门经过集体协作而完成的。

 

薪酬要解决的第一个问题是价值分配。第二个才是激励。

一些大公司的薪酬结构大约是这样的。

基本工资

岗位工资

工龄工资

津贴

奖金

期权

小公司呢?

工资+奖金。

看明白区别了吗。

越往左的部分越起到保障作用,越往右的部分越起到激励作用。

盈利能力低的公司在进行薪酬设计的时候,是没有余力设计那么多激励工资的,能给到基本保障就不错了。所以小公司设计薪酬的首要也是核心原则是外部公平,保证自己能从市场上招来人,保证在职员工不用脚说话,跳槽到工资高的企业去。腾讯一个岗位500个人,没法定500个工资,只能定宽带薪酬,一个岗位3个人,定个宽带薪酬,完全没有必要。

 

    每年底,公司财务要对公司第二年的费用做整体预算。公司投入的成本就这么多,钱花在哪里,从哪里产出,财务和老板心里要清楚,人工成本是其中重要的一个成本。那么人工成本怎么算?基本上行是参考去年的数据、同行业的数据、公司的分位值(基于人力资源战略),工资指导线,市场供需,国家政策和今年的编制来制定的。小公司,简单点,就是编制*工资就可以了。或者,还有一种算法,就是人工成本不超过总成本的X%,或者今年计划营业额1000万,净利润100万,因此人工成本不能超过500万。其他成本不能超过400万。

    那么,如果这家公司的营业额达到2000万了呢?因为前1000万分摊了成本,因此净利润很可能达到500万。超出的400万,如何分配?从教课书上能找到标准计算公式吗?没有。就像你买彩票,原计划中100万,你计划好了怎么花这100万,结果中了500万,多出的400万你准备怎么花?怎么花都行,反正事先没规划好,现在定呗。那某个行业有约定俗称的标准吗?一般也没有。除非提前约定好。

 

    所以,在本案例中,老板只给销售部门提供奖金,不合理,也不符合其他部门的期望值。每个部门做的都是本职工作,销售也是。大家一起创造了超额利润,就要共同享受超额奖金。只是每个部门分配多少,没有科学合理的参考值,只能公司跟员工博弈。

薪酬的公平性=员工衡量自己的价值/员工的收入对比员工衡量他人的价值/他人的收入。

还是那句话,心凉了,员工会用脚说话。

 

    正常来说,财务基于不同的预测营业额作出不同的预算机制,人力配合作出人力资源成本预算,作出分配方案。如果公司没做,那么只好到时候博弈,这个时候看老板对管理的理解和他的格局了。他理解什么是组织,什么是价值链,可能会给非业务部门分钱,他不理解,他认为不应该给这帮人分,那就好半,毕竟人很难改另一个人的思想,HR需要跟老板沟通一下逻辑。

    现在提前没约定,分多少分不分,完全看双方的心里期待值了。员工分多了,老板不开心,员工分少了,员工不开心。员工说了不算,最终还是老板决定,但是分配的不合理或者没有达到员工期望值,士气会下降,会抱怨,会怠工,也可能会离职,这也考验老板的认知和格局。HR要做到是摸清和降低员工的期望值,然后尽量让老板满足员工的期望值。这次事件结束后,HR需要推动公司分配制度及项目分配机制的建立。

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