工作多年后，从传统的人力资源管理，转向了HRBP岗位，做过HRBP主管，也做过HRBP经理。有成功有失败，有失落有惊喜。也许经历过才知道，很多时候，大众欢呼的HRBP，未必就是适合每一家企业，也未必就适合每一个人。很多企业都已经开始实施三支柱模型，然而敢说已经实施成功的企业却不多。对于很多企业来说，以三支柱模型为基础的人力资源关系，只不过是换汤不换药的噱头而已，这对企业的发展其实没有任何实质性的帮助，反而因为种种原因让业务团队觉得HRBP无法满足他们的业务需要，人力资源管理团队因此落下了办事不力的骂名。
今天，通过对HRBP的理解和一些实践的经验，来分享一下我们该如何做好HRBP这个岗位。
1.HRBP的来源
要了解HRBP的来源，首先我们必须先了解三支柱模型。
我们都知道人力资源管理有六大模块，但随着尤里奇关于hr三支柱模型的演讲和文章慢慢走进人们的视野，人们开始知道原来人力资源有这样的划分方法。这些年来，国内有很多的企业都开始实施三支柱模型。
三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台（共享服务中心）、人力资源业务伙伴。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造与二号人物相对应的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。当业务提出人力资源需求时，人力资源部门往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。这会让业务部门领导者总觉得方案不切合实际情况，强行推行下去只会让员工怨声载道而没有解决实际的问题，为业务部门创造价值就无从谈起。
所以HR要为业务部门创造价值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责收集客户需求、有人负责方案制定、有人负责服务交付，在这个背景下，三支柱模型应运而生。
要为业务部门创造价值，就要跟服务外部客户一样，满足业务部门个性化的需求，用最俗的话说，就是“把脸贴到业务部门的屁股上”，支撑业务部门的工作，解决业务部门遇到所有关于人的问题，把他们伺候的舒舒服服，因此HRBP（BusinessPartner）人力资源业务合作伙伴角色应运而生，他们的主要工作就是解决业务部门的需求，为业务部门提供专业咨询和服务。
要为业务部门提供专业的咨询和解决方案，这要求HRBP必须要有非常全面的专业知识和工作经验，又要懂HR专业技能又要懂业务，然而闻道有先后，术业有专攻，这样的要求似乎有点不大现实，HRBP肯定无法做到全能，这就需要有人来承担一些更高端的工作，他们在自己擅长的领域有着精深的专业技能和实践经验，负责设计符合业务部门的需求的解决方案，并为HRBP提供技术支持。他们代表公司在HR专业领域最高的水平，这就是COE人力资源专家中心。
人力资源事务性工作很多，我相信很多小伙伴都深有体会，算工资、考勤、办理入职、离职等都会占据hr大量的工作时间。要让HRBP有更多的时间去思考更高层次的问题，就必须让HRBP从繁杂的事务性工作中解脱出来。所以就出现了SSC人力资源平台。随着IT技术的发展，企业可以通过信息管理系统来处理事务，例如我们可以把一些人力资源事务性的工作放到线上，可以省掉很多事务性的工作量。
以上是HRBP的来源，接下来谈谈HRBP成功的关键。
2.HRBP成功的关键
三支柱模型的成功实施，有一个重要的“加减法”法则。加法就是组建HRBP团队，贴近业务将HRBP配置到位，从而为业务部门创造能感知的价值；减法就是创建共享服务中心，通过标准化、流程化、IT化，将HRBP从事务性的工作中解脱出来，从而提高运营效率。
我们可以看出，要做一个成功的HRBP，关键点是要让他们从事务性工作中解脱出来，然后让他们创造客户感知的价值，那HRBP这个角色才算成功了。
然而在实施的过程中，我们很多企业却无法做到这一点。我们都知道华为的三支柱模型其实实施得挺成功的，这些都是基于他们强大的数据支持系统和专家团队，然而对于大部分企业来说，这些都是可望而不可即的。华为曾经提出“HRBP要从业务中来，到业务中去”，于是很多企业都争相跟风，从业务体系提拔HRBP，这样他们就懂业务了；把HRBP的编制放在业务部门，是业务部门的人了，这样他们就和业务贴近了。然而，这些，都是东施效颦，HRBP要成功，未必就是你放在哪个部门，来自于哪里来决定的，这反而会存在很多的反作用。
基于这一点，下面来重点分享下我关于HRBP实施过程中的的理解。
3.失败的HRBP三 大陷阱
很多企业，在实施三支柱模型时，错误理解HRBP这个角色定位。从字面上来理解，HRBP就是业务合作伙伴，所以很多人力资源管理者以为只要把一个做人力资源的人专门放到业务部门，然后专门解决业务部门的问题，不管是大事小事，只要是这个业务部门的事情，都由HRBP一肩挑，结果HRBP精疲力竭，死在了无数的琐事上，不仅没有起到HRBP应有的作用，反而让业务部门觉得，怎么好像HRBP都没有帮助到我们什么啊！其实，这些都是HRBP在落地过程中的陷阱。
（1）HRBP编制放在业务部门
其实我不是很赞同HRBP的编制放在业务部门。但很多人可能就会反对了，你不放在业务部门，怎么叫HRBP哦！其实，我觉得HRBP放在业务部门，只是在形式上践行了“从业务中来，到业务中去”这种做法，但如果你的思想没有变的话，反而作用不大。中国的企业就喜欢做这些形式上的东西。只要你的思想是贴近业务部门的，我觉得HRBP的编制放在哪里，都可以做到贴近业务。我在做HRBP之前，我做HR都是会从业务部门的需求出发，了解他们的想法，了解他们的真实情况，尽量解决他们存在的问题，但我做了HRBP之后，发现还是那个样，所以不管你的编制是在哪里，其实都可以做到贴近业务。但是HRBP编制放在业务部门，有一个坏处就是，HRBP完全失去了人力资源管理的管理功能。例如，业务部门的主管可能会从他部门利益的角度，随时要求增人或者减人，但从公司的角度，这样可能会不合规，这个时候，HRBP的工作就很难开展。如果HRBP的编制是在HR部门，他可能会更多地从公司的角度出发去思考一些问题。
（2）HRBP沦为人事文员
HRBP的角色定位是什么？HRBP就是干杂事的！这是我听过最多的回答。所以HRBP就是干脏活累活的。兄弟，谁叫你是HRBP，业务部门有什么事情，你先顶着，让我们人力资源管理部的人享享福先。所以，这个员工不听话了，HRBP你先找他聊聊；那个员工要离职了，HRBP你去挽留一下；开始搞绩效了，你去发布下通知，顺便再收集下考核数据；人力资源管理部要组织培训了，HRBP你去通知下各个需要培训的对象，让他们准时出席；公司的要搞活动了，HRBP你去跟那谁谁领导商量下怎么组织。
像你这样的HRBP哪里是业务合作伙伴哦，你只不过是一个传话筒，是麻烦事的挡箭牌。六大模块除了薪酬核算不接触，其他都要精通，还要像个文员一样帮你统计各种数据。更重要的是，HRBP就只有一个人。一个人要服务几百人甚至上千人。
谁叫你是HRBP！好吧，我认了！可是大哥，如果HRBP是这样，你不如招个人事文员过来，一样可以做招聘，一样可以帮你们做那些杂七杂八的事！连吃饭的时间都没有，哪里有时间帮你解决什么业务问题。
如果你是HRBP，如果你是这种状态，那恭喜你，已经走在了失败的边缘。
（3）HRBP沦为个体户
很多公司的HRBP，都处于单打独斗的状态。这跟公司的人力资源管理管理现状有关。他们设置了HRBP这个岗位之后，往往把业务部门的所有人力资源管理工作都丢给了HRBP，业务部门有什么需求，往往追着HRBP要解决方案，而HRBP却无法有足够的能力去提出解决方案，向公司的专家团队求救，发现也只能得到皮毛的指导，最终具体的方案还是要靠自己来完成。最终，一个人包揽了专家和HRBP的活。COE、SSC、HRBP各自为政，没有形成合力，这是很多公司HRBP无法成功的重要原因。
让HRBP成为个体户，再好名称也只是个噱头而已。
4.成功的HRBP必须要做到三点
（1）HRBP必须创造可感知的价值
在一年的周期里，你除了把一些琐事做完了之外，最好自己要主动去一些比较大的项目性工作，否则，作为HRBP很容易被业务部门忽视。人力资源部门之所以总是被业务部门诟病没有创造价值，是因为他们总是认为HR部门不赚钱，所以HRBP不能只做招聘，只做一些基础性的事务性工作，还要参与到一些人力资源项目性工作中去。例如人才盘点、任职资格、专题培训工作等。要创造让业务部门能够感知的价值，必须把这些项目的有用性和业务经理深入沟通，解决他们的痛处，才能获得他们的认可。
（2）HRBP要抓住重点工作不放
目前的很多的HRBP，很多都陷在杂事中抽出身来。所以HRBP要学会做好工作规划。把所有的工作列出来，按照轻重缓急来排序，接下来，优先把那些重点的工作做了。重点工作选择的标准是什么呢？首先是业务经理关注的，例如他可能很关注某个销售岗位的招聘，那你要花时间来重点完成这些岗位的招聘；其次是你自己发现的重大业务问题。例如你发现销售人员在销售的过程中没有激情，你是否可以帮助业务经理收集相关培训需求，来组织一次培训提升一下他们的激情呢？虽然培训未必有用。
抓住重点工作不放，虽然可能你还有很多工作做不完，但至少可以保证自己不犯大错。
（3）HRBP要学会借力
很多时候，除非你是HRBP管理者，否则HRBP就是一个人。一个人的精力总是有限的，要避免出现上面的陷阱的情况，我们必须学会借力。我们要借谁的力呢？可以借人力资源专家的力、借共享服务中心的力、借人力资源领导的力、借业务部门领导的力。该如何借力？在工作中，总会发现业务部门存在的问题，例如我们发现了业务部门的销售技巧方面的培训需求，这时，我们精力不足，我们就可以和人力资源部专门负责培训的同事沟通，让他们来组织一次培训。你搞不定的，可以由业务部门领导出面。总之不管谁组织了培训，你能够借力去做好就是你的本事。借力是HRBP必不可少的本事，所以你一定要沟通协调能力很强。面对无数的杂事，也许只有学会借力才能够让HRBP活着走出来了。
三支柱模型要真正用好，还需要企业做很多事情。如果真正要成功实施三支柱模型，让HRBP真正落地，企业就必须要先把共享服务中心构建好，分清楚HRBP、SSC、COE的角色定位和岗位职责，同时HRBP也要具备相关的能力，才能真正发挥作用。
莫为了跟风而随意设置HRBP岗位，否则HRBP就是一个噱头，既无法完善企业的人力资源管理体系，也伤害了企业的长远发展。